*De begroting voor volgend jaar bouw je binnenkort in een middag. De ronde eromheen loopt nog steeds door tot december, en dat ligt niet aan je model.*
Stel dat het dit najaar lukt. Je hebt de cijfers tot en met augustus, je legt daar de prognose voor de laatste vier maanden naast, je voegt het personeelsplan en de verkoopaannames toe, en je laat een model daar de begroting voor volgend jaar uit opbouwen. Aan het eind van de middag ligt er een resultatenrekening per maand per entiteit, een brug van dit jaar naar volgend jaar die netjes optelt, en een lijstje met de plekken waar de aannames elkaar tegenspreken. Vorig jaar was je daar weken mee bezig.
Dan gebeurt er iets wat je waarschijnlijk niet had ingecalculeerd: de ronde wordt er nauwelijks korter van. De verkoopdirecteur moet zijn aantallen nog bevestigen en die zit tot half oktober bij klanten. De directeur-grootaandeelhouder wil de vervangingsinvestering eerst apart bespreken. Twee van de vijf werkmaatschappijen hebben hun formatieplan nog niet aangeleverd, en zodra dat binnenkomt schuift de hele loonkostenregel weer. In december gaat het pakket naar de bank, net als vorig jaar.
Je bent dus veel sneller klaar met bouwen en ongeveer even lang bezig met de begroting. Dat is geen tegenvaller in de uitvoering en het zegt ook niets over de kwaliteit van het model. Het komt doordat het bouwen nooit was wat de begrotingsronde lang maakte.
De ronde is in drie jaar niet korter geworden
Dat laatste is niet mijn indruk, dat is gemeten. De Amerikaanse beroepsvereniging Association for Financial Professionals legde dit jaar de vraag voor aan 332 finance-professionals in 54 landen en kwam uit op een budgetcyclus die gemiddeld bijna negen weken duurt en in drie jaar niet is ingekort, ondanks de brede invoering van planningssoftware in diezelfde periode.
Dat het sneller kán, staat intussen ook vast. Het benchmarkwerk van APQC, gebaseerd op ruim 3.900 organisaties, laat zien dat de best presterende organisaties hun jaarbegroting afronden in 25 dagen of minder, ongeveer de helft van de tijd die de tragere groep nodig heeft.
Beide cijfers wijzen dezelfde kant op. Het verschil tussen een ronde van vijf weken en een ronde van negen weken zit niet in de rekenkracht, want die hebben ze allebei ruimschoots. Het zit in hoe het besluit eromheen is georganiseerd.
Waar die weken dan wel in gaan zitten
Een begroting is namelijk geen rekensom, het is een afspraak. Elk getal in dat bestand heeft iemand nodig die zegt: ja, hier teken ik voor, hier mag je me volgend jaar op aanspreken. De omzetregel is van de commercie, de formatie is van de operatie, het investeringsbedrag is van de directie, en de marge is van iedereen tegelijk zodra hij tegenvalt.
Het werkboek was in dat proces nooit alleen maar rekenwerk. Het was ook de plek waar onenigheid zichtbaar werd. Zolang iemand de brug met de hand moest herbouwen, dwong dat een gesprek af over welke aanname er precies veranderd was en wie daar iets van vond. Traag en niet erg elegant, maar wel het moment waarop de discussie boven tafel kwam. Haal je het rekenwerk weg, dan haal je dat moment mee weg, en de discussie verplaatst zich naar iets wat niemand heeft ingericht.
Wat AI er wél afhaalt
Daarmee wil ik het onderwerp niet kleiner maken dan het is, want er valt wel degelijk iets weg. Alles in de begrotingsronde waar de input gestructureerd is en het antwoord afleidbaar, kan een model vandaag overnemen: de opbouw van de kostenregels uit een driverset, de brug tussen twee versies, een gevoeligheidsanalyse over drie scenario’s, de toelichting bij de afwijking ten opzichte van dit jaar, de eerste versie van het memo bij het pakket. Dat is echt werk en het is niet niks.
Alleen zit het bijna allemaal aan de uitvoerende kant van de ronde, en precies daar gaat het geld ook heen. Uit een peiling van Gartner onder 204 finance-verantwoordelijken bleek dat 45 procent van de AI-investeringen in finance naar productiviteit gaat en 20 procent naar de kwaliteit van besluitvorming. Interessanter is wat het oplevert: van de productiviteitsinvesteringen meldde 17 procent van de ondervraagden serieuze of ingrijpende waarde, tegenover 31 procent bij de investeringen die op betere besluiten waren gericht.
Dat is geen verwijt aan finance. Productiviteit is gewoon de kant die het eerst bereikbaar is, en het is verleidelijk om je snelste gereedschap te richten op het deel dat het makkelijkst te versnellen valt, ook als je ronde daar niet op vastloopt.
Wat er stukgaat zodra herberekenen gratis is
En dan het deel waar bijna niemand het over heeft. Zolang een herberekening een dag werk kostte, deed je er twee of drie per ronde. Er waren dus twee of drie versies, en iedereen wist welke de laatste was. Zodra een herberekening twintig minuten kost, doe je er vijftien, en dan verandert er iets fundamenteels aan het begrip begroting.
Want waar meet je dan straks tegen af? Een begroting ontleent zijn nut aan het feit dat hij vaststaat. De hele maandelijkse afwijkingsanalyse hangt op een versie die je in het najaar hebt bevroren en die daarna niet meer beweegt, hoe ongemakkelijk dat in maart ook voelt. Een bestand dat meebeweegt met de werkelijkheid kan van alles zijn, maar het is geen meetlat meer. Je kunt er nog van alles tegenaan houden, je kunt er alleen niemand meer op aanspreken.
Het risico is bovendien niet theoretisch. In onderzoek dat planningsleverancier Board onder 300 financieel, operationeel en IT-verantwoordelijken liet uitvoeren, zei 83 procent dat hun bestuur weleens een strategisch besluit nam op een prognose waarvan ze wisten dat hij achterhaald was, en noemde 40 procent daar serieuze gevolgen van. Het komt van een partij die planningssoftware verkoopt, dus neem het met de gepaste korrel zout. De richting klopt wel met de praktijk: het probleem is zelden dat er te weinig versies zijn, maar dat niemand meer weet welke versie geldt. Sneller kunnen herrekenen maakt dat erger, tenzij je vooraf vastlegt wat er precies herrekend wordt.
Wat je vastzet voordat je het rekenen versnelt
Drie dingen, en geen daarvan is technisch van aard.
Eén vastgezette basis, met een datum erop. Er is precies één versie die de begroting heet, en die is gedateerd en bevroren. Alles wat daarna komt is een scenario of een bijgestelde prognose, en die twee woorden gebruik je niet door elkaar. Klinkt vanzelfsprekend, tot je in maart drie bestanden naast elkaar hebt waarvan er twee “definitief” in de naam hebben staan.
Elke driver een naam en een status. Een aanname is afgesproken of hij is een voorstel, en dat verschil hoort in het model te staan en niet in het hoofd van degene die het heeft gebouwd. Vraag je een model om de begroting op te bouwen, dan is dit ook precies het onderscheid dat het zelf niet kan maken. Een model rekent een voorstel net zo overtuigend door als een besluit.
Afgesproken wat een herberekening mag raken. Schuift de loonindexatie, dan schuift de loonregel en verder niets. Zonder die afspraak krijg je een nieuwe versie die op twaalf plekken afwijkt, waarvan er elf per ongeluk zijn meegelift, en dan ben je alsnog een dag kwijt aan het uitzoeken waar het verschil vandaan komt. Precies het werk dat je dacht te hebben geautomatiseerd.
Deze drie bepalen samen hoeveel je aan een snelle herberekening hebt. Liggen ze vast, dan is vaker doorrekenen pure winst. Liggen ze niet vast, dan produceer je alleen sneller meer onduidelijkheid.
De bottom line
De gemakkelijke conclusie is dat de begrotingsronde eindelijk korter wordt nu het bouwwerk in een middag staat. Dat gaat niet gebeuren, want die negen weken waren nooit negen weken rekenen.
De nuttige conclusie is dat de ronde van vorm verandert. Het bouwen was jarenlang het schaarse goed en daarmee ook het dwangmiddel: zolang doorrekenen duur was, moest je op tijd weten wát je wilde doorrekenen. Die druk valt nu weg, en wat overblijft is de vraag waar de begrotingsronde altijd al over ging. Wie zegt ja tegen dit getal, en waartegen meten we volgend jaar af of dat ja klopte?
Daarom ben ik ook niet somber over die negen weken. Zodra het rekenwerk uit de ronde valt, wordt eindelijk zichtbaar waar hij echt uit bestond.
Dat wij bij Smartbooks aan de kant van de vastgezette versies en de gedeelde basis werken, zal je niet verbazen. Maar ook zonder ons is het de goede volgorde: eerst afspreken wat de begroting is, dan pas versnellen hoe vaak je hem kunt uitrekenen.
Hoe is dat bij jullie geregeld? Als je vandaag drie keer zou herrekenen, weet iedereen dan morgen nog welke versie telt? Ik ben benieuwd.
Tot de volgende,
Jaap